Японская технология производства, как сфера влиятельных практик и философий, появились в эпоху после второй мировой войны и достигла пика своей известности в 80-х годах. Многие адаптации японских методов и, конечно, японской производственной терминологии, нашли свою дорогу в производственные процессы в США и во всем мире. Отличительными характеристиками японского производства являются акцентирование на процессе проектирования с целью оптимизации эффективности и сильная приверженность качеству.
Возможно, наиболее широко распространенным сводом японских производственных технологий является то, что известно, как Производственная Система Тойота (TPS), ядром которой является производство точно в срок (JIT) или так называемое экономичное производство. Пионерами этих методов были Тайчи Охно, бывший руководитель компании Тойота, и Шигео Шинго, выдающийся инженер и консультант. В своей книге «Исследование производственной системы Тойота с точки зрения организации промышленного производства», вышедшей в 1989 году, Шинго идентифицировал эти базовые особенности TPS:
Она достигает сокращения затрат путем исключения расточительства как в отношении рабочего времени, так и материалов или других ресурсов.
Она уменьшает вероятность перепроизводства путем поддержания низкого уровня запасов («без склада») и малых трудозатрат с помощью использования минимальной рабочей силы.
Она резко сокращает время производственного цикла с помощью таких инноваций как система Одноминутной замены штампа (SMED), которая сокращает простой и позволяет мелкосерийное производство.
Она делает акцент на том, что заказы продукта должны направлять производственные решения и процессы – практика, известная как производство на базе заказов.
Эти и другие практики контрастируют с традиционным (т.е., до 1980 годов) западным производством, которое стремилось к массовому производству, полному использованию мощностей и хозяйствованию в масштабах, которые предполагалось сохранить.
ИСКЛЮЧЕНИЕ РАСТОЧИТЕЛЬСТВА
Движущей силой японской системы производства является исключение расточительства и, тем самым, максимизация эффективности технологического процесса, а также отдача от использования ресурсов. Для достижения этой цели можно использовать широкий набор принципов и практик. Как однажды заметил Шинго, люди подсознательно осознают важность исключения расточительства после того, как оно было идентифицировано как таковое, поэтому задача снижения расточительства зачастую концентрируется вокруг определения излишнего использования человеческих, финансовых или физических ресурсов. После того, как источники расточительства установлены, можно придумать новые процессы и практики для борьбы с ним.
УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ТЕХНОЛОГИЧЕСКОГО ПРОЦЕССА.
Важным аспектом исключения расточительства является интегрирование эффективности в производственные процессы и методы. Например, в системе Тойота большое внимание уделяется сокращению времени и сложности замены штампа в производственном процессе. Занимающий много времени процесс замены штампа является расточительным с двух сторон. Во-первых, производство при этом, как правило, останавливается, что увеличивает время цикла и все связанные с этим затраты. (Однако важно отметить, что время простоя для отдельных машин в системе не всегда рассматривается как расточительство согласно философии TPS.) Во-вторых, время и усилия рабочих затрачиваются на деятельность, которая непосредственно не связана с производством (т.е., никакая стоимость не добавляется посредством замены штампа). В результате, Тойота стремилась существенно сократить время замены штампов.
Основные усовершенствования технологического процесса часто происходят в результате ряда более мелких инициатив, подытоженных в японском слове кайзен, означающем постоянное усовершенствование. В этом классическом примере, Тойота в течение двух лет резко сократила время замены штампа. В 1970 году компания затрачивала четыре часа на замену штампа для 1,000-тонного штамповочного пресса. Шестью месяцами позже время замены штампа сократилось до полутора часов. Затем менеджмент под руководством Таймчи Охно поставил гигантскую цель дальнейшего сокращения этого времени всего до трех минут.
Шигео Шинго, будучи уже высокоуважаемым производственным консультантом, был нанят для разработки процесса, который достиг бы поставленной цели. Он подошел к этой проблеме, исходя из двух основополагающих принципов: снижение сложности процесса замены и стандартизация используемых в нем инструментов. Шинго обратил внимание на такие факторы: какие виды крепления использовались для закрепления штампов на месте, сколько на это тратилось времени и какое разнообразие операций использовалось при выполнении различных задач по замене. Результатом его работы стало то, что к 1971 году Тойота достигла своей цели трехминутной замены штампа.
Другие виды усовершенствования процесса также прошли на базе таких философий. В то время как усовершенствование технологических процессов во многих западных фирмах фокусировалось на обучении рабочих для освоения все более сложных задач, приводным фактором в японском производстве была избирательная перестройка задач с тем, чтобы их можно было более легко и надежно освоить. В качестве примера можно привести концепцию poka-yoke (доказательство наличия ошибки), также впервые предложенную Шинго в 60-х годах, которая включала разработку процесса защиты «от дураков» для исключения вероятности ошибок. Такой процесс обычно заключается в простой и, тем не менее, определяющей проверке, может ли что-то быть выполнено однозначно правильно. Например, один тип poka-yoke заключается в том, что деталь проектируется таким образом, что ее можно вставить в узел только справа вверх (т.е., иначе она не подходит), что исключает возможность ее установки неправильно. Трех-с-половиной-дюймовые компьютерные дискеты содержат этот вид poka-yoke. Другие виды poka-yokes проверяют форму изготовленных изделий на дефекты или контролируют шаги производственного процесса для гарантирования того, что все выполнено и в правильной последовательности. Эти приемы рoka-yoke нашли широкое применение для минимизации ошибок рабочих и улучшения контроля качества.
ДОБАВЛЕННАЯ СТОИМОСТЬ.
TPS и аналогичные японские производственные методики устанавливают различие между деятельностью, которая добавляет стоимость к изделию и деятельностью, которая является логистической, но не добавляет никакой стоимости. Основной, если не единственной, добавляющей стоимость деятельностью при изготовлении является сам производственный процесс, в ходе которого материалы постепенно трансформируются в функциональные обрабатываемые детали. Большинство других видов деятельности, таких как транспортировка материалов, проверка завершенной работы и, больше всего, время простоя и задержки не добавляют стоимость и должны быть минимизированы.
При исследовании процесса с целью внесения потенциальных усовершенствований и сокращения затрат, снижению не добавляющей стоимости деятельности часто придается наивысший приоритет. Следовательно, процессы, которые добавляют наибольшую стоимость, даже если они дорогостоящи, обычно не затрагиваются для достижения более низких затрат за счет качества.
ПЕРЕПРОИЗВОДСТВО И ИЗЛИШНИЕ ЗАПАСЫ.
Другой сферой расточительства, которой уделяется особое внимание в системе Тойота, являются излишние запасы. В идеале, производство должно осуществляться без накопления запасов – условие, известное как производство без склада или точно в срок. При таком процессе компания производит товар точного количества и по точному графику, которые требуются заказчику. Производство большего количества, чем фактически требуется заказчику (или быстрее, чем ему надо), рассматривается как перепроизводство, приводящее к переполнению склада или накоплению запасов. Перепроизводство может также произойти внутренне, когда различные этапы производственного процесса не синхронизированы и накапливаются излишние материалы или полуфабрикаты. Системы, подобные японской Kanban, устанавливают ряд часто простых визуальных меток на фабрике (например, отсутствие процесса производства в окрашенном квадрате на полу сигнализирует о продвижении следующего предмета в процесс) для содействия координации и синхронизации потока материалов и работ.
Содержание запаса является расточительством, так как компания должна хранить его или выполнять с ним дополнительные манипуляции, что увеличивает общую стоимость производства. С помощью минимизации необходимости в таком хранении и манипуляциях, компания может сократить как прямые затраты на хранение/обработку запаса, так и косвенные издержки связывания капитала в форме избыточного запаса.
ПРОИЗВОДСТВО НА БАЗЕ ЗАКАЗОВ.
Естественным и необходимым расширением цели работы без склада является потребность изготовителей в информации о конкретных заказчиках для принятия своих производственных решений. Получение этой информации делает необходимым эффективное исследование/прогнозирование рынка и связь с заказчиками. Насколько это возможно, производство по японской системе направляется фактическими заказами, а не ожидаемым спросом на основании менее надежной информации, такой как прошлые продажи. Можно сказать, что система на базе заказов обеспечивает “вытягивание” производства из фактического рынка в противоположность “проталкиванию”, которое является результатом только предположений изготовителя.
ТРАНСПОРТИРОВКА.
Производственная система Тойота также считает расточительством излишнее перемещение предметов или материалов. В общем, чем больше требуется транспортировки, тем менее эффективным является технологический процесс, так как перемещение товара назад и вперед, как правило, не создает добавочной стоимости. Проблема расточительства транспортировки обычно решается изменением планировки фабрики, ее географического местоположения относительно своих заказчиков и т.д. Хотя иногда проблемы транспортировки могут быть сглажены путем автоматизации, идеальным, согласно японской системе, является ее минимизация в целом. Гибкие производственные планировки и компоновка гибких производственных ячеек представляют собой один из подходов к контролированию транспортного расточительства.
Важно отметить, что сокращение транспортных расходов может находиться в противоречии с другими целями японской системы, в частности, мелкосерийное, базирующееся на заказах производство, которое приводит к более малым и более частым партиям продукции и, как следствие, к большему количеству поставок материалов или готового товара. Это может потенциально увеличить количество ресурсов, выделяемых на функцию транспортировки, ухудшая цели эффективности транспортировки. В идеале, общий выбранный процесс должен минимизировать суммарные затраты посредством определения баланса между желанием исключить запас и желанием сократить транспортные расходы.
ВСТРОЕННОЕ КАЧЕСТВО
Другой особенностью, которая считается определяющей в японском производственном процессе, является пристальное внимание к качеству на протяжении всего производственного процесса. В частности, под влиянием таких светил как У. Эдвардс Деминг и Джозеф М. Джуран, японские изготовители попытались добиться качества посредством его включения в производственный процесс, а не просто пытаться вылавливать все ошибки в конце процесса. Как отмечалось, poka-yokes может выполнять эту функцию либо посредством остановки/корректировки негодного процесса, либо посредством предупреждения рабочего о проблеме при ее возникновении. Хотя все еще используется множество методов контроля качества по типу «мониторинг дефектов», такие философии как TPS постулируют, что результаты контроля качества следует использовать для информирования (и улучшения) производственного процесса, а не просто для его описания. Это означает, что обратная связь от проверки качества должна быть непосредственной и, зачастую, приводить к изменениям в технологическом процессе с тем, чтобы уменьшить вероятность возникновения аналогичных проблем в будущем.
РЕГУЛИРУЕМОЕ РЫНКОМ ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ
В противоположность традиционной практике определения цен посредством установления некоторого процентного значения сверх затрат на производство, японская система пытается идентифицировать определяемую рынком цену товара, и затем организовать процесс прибыльного изготовления этого товара по этой цене. В соответствии с этим принципом, увеличение затрат не перекладывается на плечи заказчиков в виде увеличенных цен. В результате, единственный способ увеличения прибыльности для фирмы заключается в снижении затрат; более низкие затраты могут также позволить компании оставаться прибыльной даже при поставке продуктов по ценам нижнего конца спектра ценообразования, что является определяющим для укрепления позиций японских автопроизводителей на рынке США.
ГИБКОСТЬ РАБОЧЕЙ СИЛЫ
Максимизация дохода от использования людского капитала является еще одной целью японской производственной практики. Опираясь на теорию о том, что человеческое время является более ценным, чем машинное время, японская система пытается оптимизировать эффективность труда посредством размещения рабочих различным образом по мере колебания потребностей базирующегося на заказах производства. Двумя основными размерностями этой гибкости являются мастерство и планирование. Например, намного больше, чем в Соединенных Штатах, японские производители делают акцент на перекрестном обучении рабочих для выполнения различных функций по мере необходимости, а не привязывания их к конкретной машине или процессу. Считается, что это не только повышает субъективный рабочий опыт, но также создает всесторонне образованных работников, которые при необходимости могут точно включиться в технологический процесс без возникновения задержки или ущерба для качества работы (это также способствует упрощению рабочих задач и внедрению «защиты от дураков»).
На практике это часто транслируется в процесс, при котором рабочий обслуживает несколько машин одновременно – практика, получившая название jidoka, с машинами, спроектированными так, чтобы исключить как ошибки, так и необходимость в постоянном наблюдении. Наличие многих обязанностей также приводит к увеличению необходимости в специальных средствах безопасности для снижения вероятности травмирования в интегрированной рабочей среде. Легендарные производственные реформы Тойота по переходу к многомашинной рабочей системе позволили достигнуть роста производительности труда рабочих от 20 до 30%.
Планирование по японской системе подразумевает следующее: пока технологический процесс функционирует строго по графику, изготовитель будет стремиться к структуризации процесса для оптимизации использования человеческого труда, даже если это приводит к простою машин. Для сглаживания кратковременных пиков в производственных потребностях используется сверхурочное время и временный труд.
ВЛИЯНИЕ ЯПОНСКИХ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ
В начале 70-х годов многие из этих практик и принципов привлекли серьезных последователей за пределами Японии (этот процесс продолжается до настоящего времени). В течение 80-х годов многие крупные американские изготовители начали для повышения эффективности применять практику производства строго по графику. К концу 80-х – началу 90-х годов эта и сопутствующие практики получили общее название “экономичное производство”, выдвигая на первый план роль сокращения расточительства в производственном процессе. Во многих случаях были разработаны гибридные подходы, которые включали некоторые принципы японской методики, но сохраняли некоторые исторические различия. В последнее время методы, подобные производству строго по графику, находят все большее применение в непроизводственных отраслях экономики, таких как розничная торговля и услуги.
Хотя критики оспаривают всецелое принятие японской производственной технологии в Соединенных Штатах на том основании, что некоторые ее аспекты присущи только японской культуре и экономике, за обеспечение большей эффективности и сокращения затрат японская система получила широкое признание. Конечно, оценка успешности попыток трансплантации японских методов может оказаться в первое время трудным для американских компаний; это связано с тем, что традиционные концепции бухгалтерского учета некоторых компаний не позволяют четко определить некоторые аспекты экономической выгоды от применения этих методов.
ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ ЛИТЕРАТУРА:
Abo, Tetsuo. Hybrid Factory: The Japanese Production System in the United States. New York: Oxford University Press, 1994.
Kenney, Martin, and Richard Florida. Beyond Mass Production: The Japanese System and Its Transfer to the U.S. New York: Oxford University Press, 1993.
Liker, Jeffrey K., ed. Becoming Lean: Inside Stories of U.S. Manufacturers. Portland, OR: Productivity Press, 1998.
Schonberger, Richard J. Japanese Manufacturing Techniques: Nine Hidden Lessons in Simplicity. New York: Free Press, 1983.
Shingo, Shigeo. The Study of the Toyota Production System from an Industrial Engineering Perspective. Rev. ed. Cambridge, MA: Productivity Press, 1989.
Wheatley, Malcolm. “Asian Lessons in the Art of Manufacturing.” Management Today, April 1998
